Ieder mens moet op enig moment de keuze maken tussen streven naar inzicht of streven naar macht (Lama Govinda)

Durft de Rijnlandse controller al op te staan?

Geinspireerd geraakt op het boekevent ‘Verdraaide Organisaties’ op 26 september 2013 met inleidingen van Wouter Hart en Jaap Peters.

Getriggerd over de manier waarop de inleiders tegen organiseren aankijken. Hart benadrukte de noodzaak om organisaties de ruimte te geven van binnenuit, vanuit de ‘leefwereld’ van de professional in interactie met de klant te kunnen groeien.
En daarmee paal en perk te stellen aan de ‘systeemwereld’ die van bovenaf beperkingen oplegt.

Met een waarschuwing voor een te groot geloof in standaardisatie: het ‘lean denken’ toegepast op sturing van complexiteit gaat niet werken’ zo stelt hij.

Peters plaatste het denken van Hart en de ontwikkelingen in organisaties in een bredere context tegen de achtergrond van Angelsaksisch denken en Rijnlands denken en de (r)evoluties die we de afgelopen eeuw hebben doorgemaakt in de ontwikkeling van de maatschappij en organisaties.

En daarbij te benadrukken dat we ons nu weer in een ‘tussen-tijd’ bevinden, tussen het systeemdenken en het gemeenschapsdenken in. Niet voor niets horen we steeds vaker de roep om vakmanschap, vertrouwen en verbinding. Die we met social media al volop aan het bouwen zijn.

 

Als financieel professional  (registeraccountant en -controller) vroeg ik me onwillekeurig af wat deze ontwikkelingen voor invloed hebben op het profiel van de controller van de toekomst, die ik nu dan maar eens even duid onder de vlag van ‘Rijnlandse controller’. 

Bij de functienaam begint het al te wringen: to control staat voor ‘beheersen’ waaruit een voorkeur spreekt voor ontworpen en voorgedefinieerde en dus beheersbare processen en organisaties.

Maar binnen het controllersberoep groeit ook het besef, dat er meer ruimte en aandacht nodig is voor het ondersteunen en faciliteren van veranderingen .

Er meer nadruk komt te liggen op een gerichtheid naar buiten de organisatie in een rol als ‘strategisch partner’ van het management.

Meer aandacht komt voor gedrag en cultuur van organisaties. Voor het bouwen van vertrouwen en het raken van de juiste ‘tone at the top’.

We ons wellicht minder moeten laten leiden door regels maar opereren als vakman en van daaruit onze verantwoordelijkheid moeten nemen.

Kortom ruimte moeten geven voor een nog te definieren vorm van responsive control: waarbij de antwoorden op de vragen niet zijn voorgedefinieerd maar nog moeten worden bedacht. Dat is nog eens wat anders dan control-cyclus of management-cyclus zoals we die gewend zijn.

 

Zou dat wellicht betekenen dat ook de controller als vakman-professional meer ruimte krijgt of neemt in zijn eigen rolvervulling? Net zoals dat ook geldt voor alle andere professionals binnen organisaties?

Zouden we dat aandurven?

Loslaten wat we eindelijk in een managementcyclus denken vast te kunnen houden?

Eerlijk gezegd twijfel ik daaraan.

Rijnlandse controllers hebben Rijnlandse bazen nodig.
Die vertrouwen kunnen geven en dat op hun beurt ook weer krijgen van de buitenwereld.

Dat kan weer alleen als de buitenwereld zich niet teveel wil bemoeien met de organisatie en deze door incidenten in haar ruimte weer niet teveel wordt beknot.

Zo zijn we terug in de tussen-tijd waarin we ons bevinden. Met weinig vertrouwen van de samenleving en politiek in wat organisaties doen. En dus zetten we ze onder curatele. Met meer regels en toezicht. Volgens angelsaksisch model. En in die context zal ook de (Rijnlandse?) controller moeten opereren.

Hoewel de Rijn naar de Noordzee stroomt voelt het Rijnlands denken voor controllers toch nog steeds een beetje als tegen de stroom in roeien.

De vraag is of het klimaat er al rijp voor is.

Misschien ben ik te somber of heb ik het mis?

 

Ben benieuwd hoe anderen daarover denken…
Reacties zijn van harte welkom!

Weergaven: 79

Reactie van Kees van der Riet op 24 Februari 2015 op 16.07

Beste Jacques,

Ongetwijfeld zal het je verrassen dat er nu nog wordt gereageerd op je vraag. Aanleiding is het gesprek dat onlangs is gestart over het Ambtelijk Vakmanschap 3.0. Paul t Hart heeft hierover een essay geschreven en naar aanleiding daarvan is een reflectiebundel verschenen en is "een zoektocht gestart om tot een meer gelijkgerichte of juist complementaire agenda te komen en die agenda ook mede bepalend te laten zijn voor de wijze waarop professionalisering vorm krijgt in de praktijk van de overheidsorganisaties". Wat mij betreft een boeiende zoektocht en daarin neemt de overheidscontroller een bijzondere plaats in.

 

Oftewel ik wil mij beperken tot de overheidscontroller. Verder wil ik onderscheid maken tussen een financieel, een bedrijfsvoerings- en een beleidscontroller. De eerste heeft als taak erop toe te zien dat de belastinggelden rechtmatig worden uitgegeven. De tweede ziet erop toe dat er een optimale mix van middelen wordt ingezet om de doelstellingen en effecten te bereiken (Is de informatievoorziening goed ingericht; wordt het vakmanschap van medewerkers ondersteund; zijn processen goed ingericht; etc): doelmatigheid. De beleidscontroller brengt in beeld of de klanten goed zijn bediend, maatschappelijke effecten zijn bereikt en of de veranderende context is betrokken bij het gevoerde beleid: doelgerichtheid en effectiviteit

Naar mijn mening is het ook relevant om het verschil in soorten (overheids)producten in ogenschouw te nemen. Gaat het om bulkproducten (geen maatwerk dus), eenvoudige (bijv het verlenen van een visvergunning), ingewikkelde (een bestemmingsplan) of complexe (ondersteuning van een probleemgezin) producten? Hiermee hangt ook samen het onderscheid in gerichtheid van het organisatieonderdeel van de overheid: is het (on)terecht gericht op activiteiten, processen, systemen, ketens of samenwerkingsverbanden? Hierbij omvat de gerichtheid op samenwerkingsverbanden ook de gerichtheid op ketens, systemen, processen én activiteiten. Dat geldt vervolgens ook voor ketengerichtheid, systeemgerichtheid en procesgerichtheid.

Bij samenwerkingsgerichtheid vloeit eigenlijk al direct voort dat er in dat geval sprake is van een grote mate van complexiteit, die past bij 'gemeenschapsdenken' (de overheid is slechts een onderdeel van het maatschappelijk bestel). Als het gaat om het innen van belastinggelden en de rechtmatige verantwoording daarvan, kan naar mijn mening worden 'volstaan' met het traditionele systeemdenken (de context speelt geen rol).

Samengevat pleit ik in het verlengde van bediening van de klant op maat voor 'Çontrol(ler) op maat' met de onderkenning dat systeemdenken een onlosmakelijk onderdeel van de organisatie uitmaakt, maar wel in de juiste verhouding. En wat mij betreft heeft dat ook zijn gevolgen voor de inrichting van de managementcyclus.

Ik geeft direct toe dat het politiek bestuur een complicerende factor kan zijn indien deze zich uit als 'manager van maatschappelijke problemen'. Oftewel vanuit systeemdenken gevrijwaard wenst te worden van incidenten en op elk moment door zijn Controller geïnformeerd wenst te worden over de vastgestelde doelstellingen en de impact van externe bedreigingen. Indien het politieke bestuur zijn democratische rol invult als ‘waarden gedreven richtinggever’ zal die staffunctie van de controller veel minder pregnant naar voren komen. Ik ben dan ook benieuwd wat de genoemde zoektocht en agenda op gaat leveren als het gaat om het Ambtelijk Vakmanschap 3.0.

Ook voor mij geldt: reacties zijn van harte welkom! Ook dit jaar ;-)

Opmerking

Je moet lid zijn van Het Rijnland Boekje 2.0 om reacties te kunnen toevoegen!

Wordt lid van Het Rijnland Boekje 2.0

© 2017   Gemaakt door Jaap Peters.   Verzorgd door

Banners  |  Een probleem rapporteren?  |  Algemene voorwaarden