Ieder mens moet op enig moment de keuze maken tussen streven naar inzicht of streven naar macht (Lama Govinda)

Rijnlands organiseren: Doe meer met ongeveer!

Lang geleden deelde ik een kamer met twee organisatieadviseurs. De een had boven zijn bureau een bordje met “Meten is weten”, de ander een bordje  met “Doe meer met ongeveer”.  Bij het lezen van het Rijnlandpraktijk boekje moest ik weer aan hen denken. Waren zij de voorlopers van het Anglo Amerikaanse en het Rijnlandse model?

Herhaaldelijk beland ik in discussies met managers en HR adviseurs over  nut en onnut van control-systemen. De overvloed van lijstjes, cijfers,  het meten van allerlei zaken, enquêtes, maken een belangrijk deel uit van de bedrijfsvoering in organisaties. Maar hoe zinvol is dit eigenlijk? Hoeveel kost het om alles tot in detail vast te leggen? En wat is de zin van het steeds volmaakter maken van overzichten, efficiency cijfers, planningen? Hoe bepalend c.q. verstikkend  is het bedachte systeem?

Planningen worden vaak ingehaald door de waan van de dag. Een globale planning is vaak even “waar” als een gedetailleerde planning die veel  ontwikkeltijd heeft gekost. Managers worden afgerekend op het aantal beoordeling-/functioneringsgesprekken die zij hebben gehouden. Maar wat zegt dat over het zich gehoord/gezien/begrepen voelen van medewerkers door hun manager? En hoe pervers is het eigenlijk dat de politie wel het aantal uitgeschreven bonnen telt, en niet het redden van bejaarden uit een brandend tehuis?

De laatste regel  is een citaat uit het Rijnland praktijkboekje van Jaap Peters en Mathieu Weggemans. Zij zetten een aantal kenmerken van het Rijnland-model af tegen het Anglo Amerikaanse model. Bijvoorbeeld: in het Anglo Amerikaanse model mag de realiteit van de dag niet afwijken van de planning: er is 100% controle, efficiëntie, calculeerbaarheid en voorspelbaarheid. Meten is weten, wat je meet is waar. De Rijnlanders zijn meer gericht op de inhoud, synergie tussen activiteiten en lange termijn: vakmanschap staat centraal. In dit model is meer ruimte voor improvisatie.

Het Rijnlands denken past in onze Nederlandse cultuur: “gewoon je gezonde verstand gebruiken”(citaat).  We hebben wel elementen uit het Anglo Amerikaanse denken in onze organisaties gestopt. Volgens de schrijvers  gaat het daarom fout in met name publieke, niet beursgenoteerde organisaties. De managementlogica van het Anglo Amerikaanse denken, meer efficiëntie, meer klantvriendelijkheid, beperkte verantwoordelijkheid, flexibilisering van arbeid is gericht op waarde creëren  voor aandeelhouders.  Niet op het creëren van de organisatie als een werkgemeenschap, niet op maatschappelijk rendement. Als voorbeelden worden de marktwerking  bij ProRail genoemd.  Begin november,  bij de eerste minieme beetje vorst vielen er al weer treinen uit. Als ProRail meer inzet op vakmanschap, dan zou dat niet hoeven. Als vakman wil je toch absoluut niet dat bij de eerste vorst of natte bladeren een verstoring van het treinverkeer plaatsvindt?

Volgens de schrijvers gaat het bij een Rijnlandse organisatie primair om het ondersteunen van mensen die een mooi vak willen uitoefenen. Dat doe je door  de organisatie rond het hart van de organisatie te organiseren: het primair proces. En de zelfstandig opererende medewerker, die voorzien is van goed werkende hulpmiddelen, heeft minder management en staf nodig.  Investeer in vakmanschap,  zet een kwalitatief goed product neer dat bijdraagt  aan het belang van onze samenleving.

Een aantal zaken die in het boekje worden aangekaart heeft me aan het denken gezet. Planning en control cyclus bijvoorbeeld vind ik vanzelfsprekend voor een organisatie. Dat het in (veel) gevallen te ver gaat, dat herken ik ook. Waar vind je het evenwicht tussen zinvol meten  en ongeveer? En overlaten aan professionals? Is managen, HR, financiën niet net zo goed vakmanschap?

Het boekje geeft aanknopingspunten om je eigen(non profit) organisatie eens goed tegen het licht te houden, na te denken waarom je meet wat je meet, doet wat je doet en wat de zin daarvan nu eigenlijk is en wat het oplevert. Stel de volgende vragen:

1)      Komt het ten goede aan de ontwikkeling van het vakmanschap/het primaire proces? Zo nee,

2)      Is het ondersteunend aan het primair proces? Nee? Dan: weg er mee.

Ik denk wel dat we nog een lange weg te gaan hebben. Het meten is weten is zo ingeburgerd en vanzelfsprekend dat het nog wel even tijd nodig heeft om te beseffen dat “doe meer met ongeveer” ook werkt. Misschien past het wel beter in onze cultuur. Met het centraal stellen van vakmanschap, verbinding en vertrouwen denk ik dat je als manager meer kan loslaten en medewerkers gemotiveerder, autonomer en flexibeler worden.  

Doe gewoon meer met ongeveer!

 

 

 

Weergaven: 84

Opmerking

Je moet lid zijn van Het Rijnland Boekje 2.0 om reacties te kunnen toevoegen!

Wordt lid van Het Rijnland Boekje 2.0

© 2017   Gemaakt door Jaap Peters.   Verzorgd door

Banners  |  Een probleem rapporteren?  |  Algemene voorwaarden